來源:學習力教育中心 文章作者:佚名

 

  20、最后時限。給自己規(guī)定最后時限并實行自我約束,持之以恒就能幫助管理人員克服優(yōu)柔寡斷.猶豫不決和拖延的弊病。

  21、集中。在人們有組織的努力中,少數關健性的努力(大約20%)通常能夠產生絕大部分結果(大約80%)。這條原則也稱為帕萊托原則,即20/80定律。有效的管理人員總是把他們的努力集中在能夠產生重大結果的那些“關鍵性的少數活動上”。(參看第31條)

  22、效能與效率。假如執(zhí)行的是錯誤的任務,或者把任務放在錯誤的時間執(zhí)行,以及毫無目的行動,無論效率怎樣高,最終都將導致無效的結果。效率可以理解為正確地做工作。效能可以理解為正確地做正確的工作。所謂有效的活動,就是指用最少的資源,包括時間,來得到最大的效果。

  23、活動與效果。管理人員往往忽視目標,或者忘記預期的效果,而把精力全部集中在活動上。終日忙忙碌碌漸漸成為他們的目標。這些管理人員趨向于活動型而不是效果型。他們不是去支配工作,而是往往被工作所左右。他們把動機誤作成就,把活動誤作效果。

  24、最佳效果。用最小的努力獲得最大的收益,這就是最佳效果。

  25、不切實際的時間預算。管理人員往往對完成任務所需要的時間抱樂觀態(tài)度。他們也往往希望別人能夠比實際可能的要更快一點完成任務。所以有了墨菲的第二定律:“每件事情做起來都比原來想象的要多花費時間。”可見,管理人員易于自己接受和期望別人做出不切實際的時間預算。

  26、實現(xiàn)的可能性。預期事件出現(xiàn)的可能性直接伴隨實現(xiàn)它的有計劃的努力而增加。

  27、緊急任務專制。管理人員常常處于緊急任務與重要任務互相擠的狀態(tài)中。緊急任務要求立即行,就使他們沒有時間去考慮重要任務。管理人員就是這樣不知不覺地被緊急任務所左右,并承受著時間的無休無止的重壓,這使他們急視了擱置重要任務所帶來的更為嚴重的長期的后果。

  28、危機管理(反應過度)。管理人員往往低估問題,不善預料問題的復雜性,或是遇到所有問題都反應過度,仿佛碰到危機。這種危機管理和消防式工作的傾向往往造成過分憂慮,削弱判斷力,導致倉促決策和浪費時間與精力。

  29、選擇忽略(有限反應)。對各種問題和需求的反應要切合實際,并要受制于情況的需要。有些問題如果你置之不理,它們消失了。通過有選擇地忽略那些可以自行解決的問題,大量的時間和精力就可以保存起來,用于更有用的工作(也稱作“有意忽加重原則”)

  30、機動性。安排個人時間的程度上應有機動性,以便于應付個人無法控制的力量。總之,時間安排不要過滿,也不要過松。

  31、中斷控制。無論從事任何活動,都應該預先設法把各種打擾的次數.影響和持續(xù)時間減少到最低限度。

  32、計劃躲避。管理人員必須設法安排一些沒有打擾的.集中在一起的工作時間!伴]門謝客”.秘書對電話和不期的來訪者的阻擋.以及一個隱蔽的工作地點,是獲得這段寶貴時間的3個最有效的方法。那種認為管理人員應當“易于接近”的錯誤觀點,已經使許多人養(yǎng)成了“始終開門辦公”的陋習。他們敞開辦公室的大門,仿佛在不斷邀請過路者和走廊漫游者順便前來拜訪

  33、可見性。你打算做的那些事情具有要見性,就提高了達到你的目標的可靠性。你不可能去做你記不憑住的事。這條可見性控制原則存在于許多時間管理方法中,如經濟性實驗室的計劃表.工作日計時袋和辦公桌上的日程表,以及工程控制圖等。

  34、時晰。簡單.明了.清晰的語言是正確理解和節(jié)省時間的保證。

  35、簡潔。文字和情節(jié)的簡潔能夠節(jié)省時間,同時促進理解。

  36、習慣。管理人員往往成為自己各種習慣方式的受害者。他們易于沿襲自己所管理的那些組織中的老的習慣作法。要打破這些根深蒂固的舊習慣是非常困難的,需要不斷地進行自我約束的訓練。

  37、工作膨脹(帕金森定律)。工作易于擴張,以充分利用所有可以利用的時間。

  38、實施和連續(xù)。實施時間計劃,使之連續(xù)不斷,是每天進行有效時間管理的必要的基礎。

  39、接受。管理人員應該有勇氣去改變那些能夠被改變的事物……甘心情愿去按受那些無法改變的事物……尋求智慧去認識那些不同的事物。

  40、管理上的需要。時間是所有管理資源中最重要的資源,既無法替換也無法補救。正象本.富蘭克林所指出的:“你的時間用完了,你的使命也就到頭了!庇行У啬芰蜔o法從事任何管理。

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